Téma: Japonská kultura a formule 1

Přestože ještě nepůjde o úplný odchod, uzavře na sklonku letošního roku svou další kapitolu ve formuli 1 japonská značka Honda. Její konec zavdává vhodnou příležitost k poněkud širší reflexi japonských (ne)úspěchů ve formuli 1 a ke snaze o jejich vysvětlení na základě japonských kulturních specifik.

„Má auta závodí ve formuli 1 již dva roky a stále jsem ještě nevyhrál svou první velkou cenu. Pro vítězství jsem ochoten udělat cokoliv,“ říká v klasickém snímku režiséra Johna Frankenheimera Grand Prix z roku 1966 americkému jezdci Petu Aronovi (James Garner) Izo Jamura (Toširó Mifune), hrdý japonský konstruktér, odhodlaný dobýt se svými vozy formuli 1, sérii ovládanou evropskými značkami.

„To je dobrý přístup. Vše, co musíte udělat, je být rychlý dostatečně dlouho,“ odpovídá mu Aron, se kterým Jamura nakonec naváže spolupráci, jež se ukáže být nadmíru úspěšnou. Aron pro Japonce vyhraje závody v Belgii a na Nürburgringu a po dramatickém finále ročníku v Monze se raduje z mistrovského titulu. Dováží tak pro Jamuru triumf, kterého se ve skutečnosti žádnému japonskému konstruktérovi nikdy dosáhnout nepodařilo.

Předobrazem postavy Izo Jamury byl Sóičiró Honda, japonský průmyslník a konstruktér, který se se svými vozy snažil v 60. letech minulého století poprvé prosadit ve formuli 1. Jeho vstup do královny motorsportu představuje úplně první stopu, kterou země vycházejícího slunce v nejvyšší kategorii monopostů zanechala.

Sóičiró Honda

Sóičiró Honda (1906–1991), japonský průmyslník, inženýr a konstruktér, americkým magazínem People přezdívaný „japonský Henry Ford“. V roce 1949 založil společnost Honda Motor Company, která zprvu konstruovala a produkovala motocykly, po kterých panovala v poválečném Japonsku velká poptávka. V 50. letech se Honda stala největší motocyklovou značkou v Japonsku, dnes jde v tomto odvětví o největšího výrobce na celém světě. V roce 1963 začala Honda vyrábět a prodávat také automobily, pouhý rok po zahájení výroby pak vstoupila do nejvyšší motoristické kategorie, formule 1, kde Hondovy vozy dosáhly na dva triumfy ve Velké ceně Mexika 1965 a Velké ceně Itálie 1967.

Od 60. let je pak Japonsko takřka nepřetržitě součástí vrcholného motorsportu. Až do roku 2019 se každoročně pravidelně pořádala Velká cena Japonska, která byla původně vůbec prvním závodem formule 1 konaným na asijské půdě, ve formuli 1 působilo hned několik japonských týmů včetně zástupců dvou nejsilnějších japonských značek, Toyoty a Hondy, a z jezdců jsme byli historicky svědky představení 21 pilotů původem z Japonska, z nichž tím posledním je Júki Cunoda, v současnosti závodící v barvách týmu AlphaTauri-Honda. Při bližším pohledu ale vyvstává obraz Japonska jakožto země, která ve formuli 1 nikdy nedokázala plně prorazit. Honda sice na přelomu 80. a 90. let minulého století dosáhla jakožto dodavatel motorů řady velkých úspěchů s Williamsem a McLarenem, jako samostatný tým ale vyhrála pouhé tři závody z 88 velkých cen, do kterých nastoupila.

Honda kvůli elektrifikaci odchází z F1, Mercedes chce naopak královnu motorsportu využít

Honda kvůli elektrifikaci odchází z F1, Mercedes chce naopak královnu motorsportu využít

Toyota má pak ve formuli 1 ještě mnohem více tristní bilanci. Mezi lety 2002–2009 odjela celkem 140 závodů, nevyhrála však ani jediný, přestože její závodní tým jinak disponoval neskutečně kvalitním finančním a technickým zázemím. I v případě japonských jezdců panuje v podstatě obdobná situace.

Jejich počet na papíře převyšuje množství závodníků ze zemí, jako je Austrálie, Rakousko, Kanada, Španělsko či Finsko, přesto se žádný japonský pilot nestal mistrem světa a dokonce ani nikdy nevyhrál velkou cenu. Jenom sedm jezdců původem z Japonska dosáhlo na mistrovské body. Ve zhruba 600 startech získali japonští závodníci celkově pouhá tři pódiová umístění, což představuje žalostně nízkou půlprocentní úspěšnost.

Tento neúspěch lze částečně vysvětlit na základě japonských kulturních specifik a odlišností (kultura je zde chápána v tom nejširším smyslu slova, tedy jako jakýsi soubor vzorců, na jejichž základě určitá společnost jedná a funguje, poznámka autora).

Kultura Japonska je samozřejmě v řadě ohledů velmi osobitá a od té evropské, respektive západní, jež je základem DNA formule 1, se výrazně liší. Mezi oběma kulturami může velmi snadno docházet ke vzájemným nepochopením a nedorozuměním, které s sebou mohou nést dalekosáhlé následky a komplikovat například mezinárodní kooperaci, a to možná i více, než by mohlo být na první pohled patrné. Ne nadarmo zavedl McLaren při začátcích nové spolupráce s Hondou v roce 2015 kurzy vzájemného kulturního porozumění pro své zaměstnance, aby těmto situacím předcházel.

Klepněte pro větší obrázek
Foto: Getty Images / Chris McGrath

Základní kulturní rozdíly

„Asi nejzákladnějším rozdílem mezi západní a japonskou kulturou je pohled na individualismus,“ říká pro F1sport historik a japanolog Roman Kodet ze Západočeské univerzity v Plzni. Podle Kodeta vychází japonská společnost stále v mnoha ohledech z konfuciánských zásad a zejména z principu závazků jedince k druhým, respektive k nějaké určité skupině.

V japonské kultuře nehraje tak zásadní roli koncepce jednotlivce, spíše je akcentováno kolektivní pojetí, což má svůj původ v geografickém charakteru Japonska, které je z pěti šestin neobyvatelné. Japonci tak žijí na velmi malém prostoru, což je přirozeně nutí ke kooperaci a k soužití s ostatními členy společnosti. Jakýkoli individualismus či pouze představa, že by ve svém životě nespoléhali na ostatní, jsou jim naprosto cizí.

Ve formuli 1 je naopak často vyzdvihován jednotlivec. Jezdec je sice součástí širokého týmu a bez lidí kolem sebe, kteří mu staví a připravují vůz, by svých úspěchů pochopitelně nedosáhl, ale obecně se dá říci, že formule 1 je svým nastavením principiálně více individualistická než kolektivní disciplína. Přestože týmům samozřejmě velmi záleží na úspěchu mezi ostatními konstruktéry, i z marketingového hlediska se jim úspěch jezdce prodává lépe než úspěch týmu. „V Japonsku kultura jednotlivce v tomto smyslu není tak silná. To je jeden ze základních kulturních rozdílů.

V Japonsku jste vždy vnímán jako člen nějaké skupiny. Ne nadarmo nesouvisí v Japonsku sprostá slova nebo nadávky se zvířaty nebo pohlavními orgány jako v Evropě nebo v Americe, ale souvisejí s tím: ‚Ty nepatříš do naší skupiny.‘ Skupinovost je pro Japonce důležitá. V Japonsku je známé rčení, že vyčnívající hřebík musí být zatlučen,“ vysvětluje Kodet. Japonci současně cítí ke své skupině závazek na základě pojmu giri, zodpovědnosti vůči druhým, jednotlivce k celku.

Na těchto principech v Japonsku funguje firemní kultura. Ta je zde pěstována už od školy, kde mnohdy vyučovací dny začínají vyvěšováním vlajky či zpěvem národní hymny, což posiluje kolektivitu. Japonské děti jsou odmala vedené, aby se učili pracovat v týmu, hledat si v něm svou roli a své místo. Z tohoto kolektivního pojetí pak vychází i vnitřní povaha japonských firem, které fungují na základě týmového konsensu, i když jsou jinak silně hierarchické.

Pro Japonce je důležitý vzájemný soulad a klíčem k rozhodování objektivita a porozumění. To se projevuje v přijímání zásadních rozhodnutí, která často prochází dlouhým rozhodovacím procesem. V Japonsku vedoucí pracovník nejprve zkonzultuje své podřízené, kteří mu předají možnosti s doporučeními, vše se náležitě probere s těmi, s nimiž je potřeba to probrat, a přesvědčí se ti, které je nutné přesvědčit. Následně se doporučení podávají výše k nadřízeným, až se vše dostane na stůl prezidenta firmy.

Prezident je všemi respektovaný a má klíčové slovo, ale ve většině případů činí klíčová rozhodnutí na základě všeobecné shody: „Tam funguje ta japonská kolektivita. Šéf firmy je všerespektovaný, jeho slovo je konečné, definitivní (…) ale většinou vychází z toho, co mu bylo nabídnuto jako řešení svými podřízenými,“ říká Kodet. Podle něj sice lze v japonských dějinách nalézt řadu výjimečných inovátorů, i tak se ale v Japonsku příliš neobjevují takové výstřední osobnosti, jakou byl například Steve Jobs, zakladatel americké firmy Apple. Zatímco Jobs byl hlavou, která firmu řídila a údy těla naslouchaly jeho pokynům, japonský manažer naopak volí z řešení, které mu nabídnou údy: „Ten přístup je obrácený a hodně odpovídá dojmu, který o Japonsku nabyli cestovatelé v 19. století, kteří často hovořili o tom, že Japonsko je světem naruby,“ dodává Kodet.

Specifický přístup Toyoty

Tento pracovní postup stojí do jisté míry za neúspěchem japonských značek ve formuli 1, tedy v prostředí, kde je často potřeba činit klíčová rozhodnutí flexibilně, ve velmi krátké době. Nejzřetelněji to lze demonstrovat na případu Toyoty, jejíž působení ve formuli 1 mezi lety 2002–2009 představuje jedno z největších selhání v historii grand prix závodění. Toyota se ve formuli 1 snažila uspět skrze vlastní „cestu Toyoty“, soubor 14 principů myšlení a vzorců chování, shrnutých v roce 2001, které jsou základem manažerského přístupu a výrobního systému společnosti Toyota. Cesta Toyoty vychází z principů vlastních japonské kultuře obecně a skládá se ze dvou základních pilířů – z respektu k lidem a z neustálého zdokonalování (kaizen). Souhrn principů klade důraz na výsledek práce týmu, ne jednotlivců, na uzavírání důležitých rozhodnutí na základě konsensu a po důkladném zvážení všech možností, nebo na potřebu neustálé reflexe a sebekritiky (hansei).

Od manažerů Toyoty se očekává, že musí pozorovat pracovní prostředí, že se musí takzvaně „vypravit na místo“, aby byli schopni plně pochopit, jaké je nejlepší řešení nastalých problémů (genči genbucu). Klíčovým je pak požadavek dlouhodobého plánování se stanovenými cíli, rozhodování se na základě dlouhodobé filosofie, a teze, že správně nastavený proces přinese ty správné výsledky. Toyota je hrdou společností, které tyto principy zcela nepochybně pomohly k celosvětovému úspěchu na poli automobilového průmyslu. Například dlouhodobé plánování má své výhody v tom, že může firma jet takříkajíc na jistotu a držet se svých již dříve ověřených postupů. Ve formuli 1 ale principy Toyoty buď nebyly aplikovatelné, nebo je japonská značka nedokázala uplatnit takovým způsobem, aby jí zajistily úspěch.

Klepněte pro větší obrázek
Foto: Getty Images / Christof Koepsel

Na konci roku 2003 angažovala Toyota na pozici technického ředitele Mika Gascoyna, který již dříve položil základy pozdějšího úspěchu Renaultu. Pod Gascoynovým vedením šla forma závodního týmu výrazně nahoru a v roce 2005 prožila Toyota svou vůbec nejsilnější sezónu ve formuli 1 ozdobenou ziskem dvou pole position, pěti umístěních na stupních vítězů a celkovým čtvrtým místem v Poháru konstruktérů za Renaultem, McLarenem a Ferrari.

Přesto byl Gascoyne na začátku roku 2006 pozván na firemní zasedání, kde mu byl předložen seznam osmi bodů, které udělal špatně: „Pamatuju si číslo tři. ‚Vedoucí pracovník vynáší příliš mnoho rozhodnutí na základě instinktivních pocitů a zkušenosti.‘ To byl problém, protože v motorsportu se musíte rozhodnout a jít s tím, ale cestou Toyoty bylo sledovat proces, získat všechny informace a po šesti měsících dosáhnout závěru,“ vzpomínal letos Gascoyne pro britský magazín GP Racing.

Zatímco ostatní týmy mohly činit klíčová rozhodnutí ve velmi krátké době, Gascoyna frustrovalo, jak dlouho trvalo, než se uvnitř Toyoty nějaká změna konceptu vůbec prosadila. Podle jeho názoru nešlo s principem přijímání důležitých rozhodnutí na základě konsensu a po důkladném zvážení všech možností ve formuli 1, kde je vývoj neskutečně rychlý a pravidla se mění v podstatě z roku na rok, patřičně uspět.

Britský inženýr žádal na poměry Toyoty až příliš mnoho nezávislosti, aby se mohl rychle rozhodovat, což bylo podle jeho vnitřního přesvědčení nezbytné, na to mu ale tým v návaznosti pouze ukázal dveře a na začátku roku 2006 musel Gascoyne Toyotu opustit. „Pokud se objeví někdo, kdo kope sám za sebe a razí vlastní cestu, tak s tím Japonci mají problém. (…) Když budete mít v Japonsku tahouna, tak se to prostředí bude snažit zatlouct hřebík. V tom bude vždy problém. Buď individualistou ve svém volném čase, ale když jsi tady ve firmě, tak musíš být členem týmu,“ vysvětluje tento specifický přístup Kodet.

Klepněte pro větší obrázekMike Gascoyne a Ralf Schumacher, který pro Toyotu závodil mezi lety 2005–2007. Foto: Getty Images / Mark Thompson

Podle Rosse Brawna stála za selháním Toyoty také její politická slabost. „Klub piraň“ představoval prostředí, ve kterém se Toyota nikdy nedokázala plně zorientovat: „Pokud máte špatný vztah s FIA, špatnou politickou pozici, bude vás to dohánět. Dobrým příkladem té nejhorší politické pozice posledních let je Toyota. Měli příšernou politickou pozici. Neočarovali ve formuli 1 nikoho. Nespojili se s týmy, nespojili se s FIA, nespojili se s držitelem komerčních práv. Zdálo se, že jsou izolovaní ode všech,“ uvedl Brawn v knize Total Competition. Lessons in Strategy from Formula One (2017).

Podle Brawna by například Toyota vzhledem ke své politické izolaci neměla v roce 2009 absolutně šanci vyhrát kauzu o legalitě dvojitého difuzoru, kdyby s tímto řešením přišla jako jediná: „Na žádném ze strategických zasedání nikdy neměli skutečně silnou pozici. Toyota nikdy nebyla tvrdým hráčem zapojeným do procesu na politických zasedáních formule 1, kde se rozhodovalo o budoucím směřování formule 1, o technických pravidlech, o finančních aspektech. Skoro to vypadalo, že se k tomu staví povrchně.“

Působení Toyoty ve formuli 1 tak ostře kontrastuje s jejím pozdějším úspěchem v Mistrovství světa vytrvalostních závodů (WEC), kde se japonská stáj naopak stala onou neporazitelnou mašinérií, kterou ještě donedávna ve formuli 1 zosobňoval Mercedes. To je zapříčiněno vlivem dvou základních faktorů. Jednak se ve WEC Toyota po odchodu Porsche a Audi nemusela potýkat s tak tvrdým politickým prostředím jako ve formuli 1 a jednak zde mohla uplatnit svou filosofii dlouhodobého plánování a přijímání rozhodnutí na základě obecné shody, jelikož změny pravidel bývají ve WEC oproti formuli 1 mimo obvyklé pětileté cykly spíše minoritního charakteru.

McLaren-Honda a selhání mezinárodní spolupráce

Kromě osobitého přístupu Toyoty byla v posledních letech formule 1 svědkem i velkého krachu mezinárodní spolupráce, tedy selhání kooperace Hondy s McLarenem. Místo obnovy úspěšného spojení z přelomu 80. a 90. let minulého století přišla naprostá katastrofa, týmu se v roce 2015, kdy McLaren začal od Hondy odebírat motory, absolutně nedařilo, jenom pětkrát bodoval a celkově obsadil deváté, tedy předposlední místo v pořadí Poháru konstruktérů.

McLaren se veškerou vinu za neúspěch snažil svalit na bedra Hondy. Eric Boullier, tehdejší závodní ředitel McLarenu, například v červnu 2015 pro F1 Racing uvedl, že vývoj šasi McLarenu zaznamenal od loňského roku „ohromný“ pokrok a že největší slabinou týmu je motor Honda, jemuž chybí 100 koňských sil. Frustrovaný byl z nastalé situace zejména Fernando Alonso, který si na adresu Hondy nebral v týmových vysílačkách sebemenších servítek. Například v průběhu Velké ceny Japonska se nechal slyšet, že závodit s motorem Honda, který přirovnal k motoru nižší kategorie monopostů GP2, je „velmi trapné“. V přímém přenosu tak Hondu zesměšnil a ponížil na její domácí půdě před miliony diváků po celém světě.

Zatímco ve španělské kultuře je typické dávat najevo své emoce a vztahy jsou utvářeny vášní, v japonské kultuře hraje klíčovou roli neztratit před ostatními tvář: „Ztráta tváře je pro Japonce naprostou katastrofou, dokáže být velmi ponižující, velmi silnou hanbou, v Japonsku panuje vysoká míra sebevražd a jedním z důvodů pro spáchání sebevraždy je, že jste nějakým způsobem ztratili tvář. Když vás někdo v samurajském období urazil, tak jste ho mohli vyzvat na souboj, ale často to také končilo tím, že jste spáchali seppuku (japonská rituální sebevražda, poznámka autora), jenom abyste ukázali, že váš protivník neměl pravdu,“ hovoří o fatálnosti ztráty tváře pro Japonce Kodet. Japonci se většinou snaží nekritizovat sebe navzájem ani nikoho jiného, možnost, že by někdo ztratil tvář něčí vinou, je naprosto nepřijatelná a je třeba se jí za každou cenu snažit vyhnout. Je tak zcela jasné, že Honda nikdy nemohla Alonsův postoj akceptovat a že tento kulturní střet musel nutně vytvářet třenice po celou dobu vzájemné spolupráce Hondy s McLarenem.

Na daném příkladu lze současně demonstrovat dva rozdílné kulturní přístupy. Zatímco horkokrevný Alonso dával zcela otevřeně najevo své rozhořčení nad špatnou formou svého vozu a Hondu nepřetržitě kritizoval, zcela odlišný postoj volil v letech 2015–2016 Jenson Button, který již pro Hondu dříve závodil a který je současně známý svým obdivem k japonské kultuře (jeho dlouholetou přítelkyní a posléze i manželkou mu mimochodem byla japonská modelka Jessica Mičibata, poznámka autora). Přestože Button dokázal být rovněž v průběhu své kariéry mnohdy na veřejnosti velmi emotivní, v tomto případě plně pochopil delikátnost celé situace, veřejné kritiky Hondy se vyvaroval a snažil se nejen o zachování tváře společnosti, ale i o její posílení. Zdůrazňoval například výši zdrojů, které ve formuli 1 Honda utrácí a úsilí, které vynakládá. V souvislosti s japonským důrazem kladeným na kolektivitu rovněž hovořil o týmovém úsilí a o týmovém řešení nastalých obtíží.

Klepněte pro větší obrázekOba jezdci McLarenu-Honda volili na veřejnosti k problémům svého týmu odlišný postoj. Foto: Getty Images / Clive Rose

Z obecného hlediska může mezinárodní spolupráci s japonskými značkami komplikovat řada dalších faktorů vycházejících z kulturních odlišností. Japonci jsou celkově vůči kooperaci v mezinárodním prostředí obezřetní, v tom ale nehraje roli, že by například neměli rádi cizince nebo s nimi nechtěli spolupracovat v jednom týmu, ale že si nejsou jistí, zdali to bude fungovat a zdali to současně nenaruší jejich rozhodovací proces. Japonci s cizinci v neformálním prostředí rádi navazují vztahy a jsou potěšeni, když se o jejich kulturu někdo zajímá, vždy však u nich bude fungovat principiální skupinové rozdělení podle pojmů uči (vnitřní, náš, soukromý) a soto (vnější, cizí, veřejný). Toto oddělení hraje v japonské kultuře zásadní roli. Aby někoho Japonci brali vážně, aby jim na někom skutečně záleželo, musí být daný člověk uči, pro Japonce je ale většina cizinců soto, poněvadž nepatří do skupiny „my Japonci“. Rozdělení podle uči a soto samozřejmě funguje i na jiných kolektivních úrovních, například v případě určité firmy jsou všichni její zaměstnanci uči, zatímco ti, co pro ni nepracují, jsou soto a podobně.

Komplikace může při mezinárodní spolupráci způsobit celé množství nuancí, které by se na první pohled mohly zdát podřadné, ale ve skutečnosti hrají důležitou roli. Franz Tost například v roce 2018 hovořil o kulturních rozdílech při spolupráci zaměstnanců Toro Rosso s pracovníky Hondy: „Naši zaměstnanci se naučili, jak psát e-maily a jak na e-maily odpovídat. Pokud odpovídáte japonskému zaměstnanci, neměli byste používat ‚ne‘, měli byste to popsat (poněkud) jemnějším způsobem, protože Japonci chápou a rozumí věcem jiným způsobem než my.“ Japonci obecně považují přímé otázky za nevychované, téměř na žádný dotaz neodpovídají jasným „ano“ či „ne“. Jen málokdy řeknou, co opravdu chtějí.

Pro člověka vychovaného v evropském kulturním prostředí je tak velmi obtížné „číst“ Japoncům myšlenky a chápat, co si skutečně myslí: „Proto má někdy mezinárodní prostředí problém s Japonskem spolupracovat, protože pokud neznáte tyto nuance, tu správnou etiketu a neumíte se v té společnosti pohybovat, tak je potom těžké se orientovat v tom, co vám Japonci verbálně říkají, respektive co my si myslíme, že nám Japonci verbálně říkají, a co nám říkají ve skutečnosti,“ vysvětluje Kodet. Japonci se učí číst si vzájemně myšlenky již odmala, proto je velice obtížné, patrně až nemožné naučit se jako cizinec v japonské společnosti žít, což je ostatně také jedním z důvodů, proč je Japonsko dodnes jednou z nejvíce etnicky homogenních zemí na světě.

Vnímání porážky

I když se nedá říci, že by Japonci byli mentalitou spíše vítězové nebo poražení, případ postupného vzestupu Hondy v posledních letech jasně ukazuje, že součástí japonské kultury je nevzdávat se lacino a pokračovat v usilovné práci i na projektu, jemuž se dlouhodobě nedaří. Honda se po krachu spolupráce s McLarenem nepochybně řídila mottem svého zakladatele, který říkal, že „za úspěchem stojí z 99 % selhání“ a výsledků jejího usilovného snažení jsme svědky dnes, kdy tento japonský motorář bojuje v součinnosti s Red Bullem do posledních závodů letošní sezóny s Mercedesem o oba mistrovské tituly. Správně nastavený proces přinesl výsledky.

Japonci obecně cítí závazek (giri) a jsou schopni pokračovat v práci na projektu, který je neúspěšný, a to i v době, kdy by ho už evropská firma vzdala. „U Japonců je důležité slovo ganbatte, snažit se, a Japonci většinou, když mají úkol, zadání, tak na něm často pracují bez ohledu na výsledek,“ říká Kodet. V japonské kultuře je mnohdy považováno za vítězství bojovat a nevzdávat se, důraz je kladený na samotný proces.

Japonští hrdinové jsou často lidé, kteří svého cíle nedosáhli, ale vždycky se snažili, seč mohli. „Japonci si současně cení slova makoto, upřímnost, upřímnost srdce, upřímnost v tom, co děláte, co chcete dělat a pokud něco děláte s upřímností, na maximum, plníte vaši zodpovědnost, tak i když jste v tom neúspěšný, tak jste respektovaný. Což někdy vede k tomu, že i když je společnost neúspěšná, tak pokračuje v té neúspěšné cestě déle, než by tomu bylo na Západě,“ dodává Kodet.

Klepněte pro větší obrázek
Foto: Getty Images /  Atsushi Tomura

Když se projektu nedaří, tak se Japonci snaží hledat jiné cesty, ale mnohdy k té jiné cestě „nejsou přinuceni okolností, že se tomu úkolu nedaří, ale že jim někdo sdělí, že to mají dělat jinak proto, že se to nedaří. V tom je rozdíl,“ vysvětluje Kodet. Zaměstnanci Toyoty se nepochybně usilovně snažili uspět, ale v konečném důsledku to nestačilo, a tak musela pod vlivem hospodářské krize přijít poměrně náhlá direktiva ze strany vedení na konci roku 2009, která celý projekt znenadání ukončila. Japonská povaha je principiálně fatalistická, což znamená, „že v momentě, kdy neúspěch přijde, tak ho (Japonci) vnímají jako něco nevyhnutelného a něco, co musí nést“. Poté se obvykle za celým projektem nakreslí tlustá čára a začíná se nanovo s čistým štítem. V tomto ohledu dávalo pro Toyotu smysl napravit si po svém selhání ve formuli 1 reputaci v seriálu vytrvalostních závodů.

Proč se nedaří japonským jezdcům?

Kulturní specifika do značné míry ovlivňují kromě činnosti týmů ve formuli 1 i působení jednotlivců, tedy japonských jezdců. Těm již z principu příliš nepřeje zmiňované kulturní nazírání individuality. Japonci jsou svou povahou spíše určeni ke kolektivním sportům, kde mohou být součástí týmu, širšího kolektivu. Osobní úspěch se v Japonsku vždy prezentuje jako úspěch celé řady lidí, stojících jinak v pozadí.

Pilot formule 1 ale musí být tak trochu sobec, musí si jít tvrdě za svým, aby v nejvyšší kategorii monopostů uspěl, což přirozeně představuje vlastnosti, se kterými se japonská mentalita neztotožňuje: „Formuli 1, její individuálnosti v pojetí jezdce jakožto hlavní hvězdy a tváře týmu, nenahrává samotná japonská kultura, která je týmová, v Japonsku to většinou nestojí na jednom jménu,“ říká Kodet. I když Japonci historicky měli řadu velkých osobností, tak si nelze představit, že by z jejich společnosti vzešla globální superstar typu Lewise Hamiltona. To může být tím hlavním důvodem, proč se žádný Japonec ještě nestal mistrem světa a dokonce ani nikdy nevyhrál velkou cenu, jak již bylo zmíněno. Přitom má Japonsko se 125 miliony obyvatel nepochybně značný lidský potenciál, aby mohlo generovat úspěšné talenty.

Japonské jezdce obecně předchází pověst zbrklých pilotů, kteří se pouští do odvážných předjížděcích manévrů, dělají řadu chyb a často havarují, mnohdy jsou pak jízlivými fanoušky přirovnáváni k letcům kamikaze za druhé světové války. Podle Kodeta to může vycházet z emoční stránky japonské kultury. Japonci své emoce na veřejnosti takřka vůbec neprojevují, pod vlivem určité extrémní situace k tomu však mnohdy zcela nečekaně může dojít. Například když zaměstnanec nebo vedoucí pracovník nesplní giri a má pocity viny a selhání, očekává se od něho omluva a vyjádření emocí podobně, jako to předvedl na tiskové konferenci v listopadu 2009 šéf závodního týmu Toyoty Tadaši Jamašina, který se po oznámení odchodu značky z formule 1 rozplakal, aby dal plně najevo svou lítost nad osobním selháním, a zachoval si tak současně svou čest. Závodění ve formuli 1 je o konkrétním momentu a o emocích, respektive o umění své emoce ovládat a krotit. Japonci jsou sice zvyklí své emoce kontrolovat, ale ve vypjatých situacích mají tendenci reagovat velmi impulzivně a velmi nečekaně, což může vést až ke zkratkovitému chování a k následným chybám: „Japonsko musíte vždy vnímat a nahlížet jako zemi extrémů, existujících vedle sebe,“ dodává Kodet.

Klepněte pro větší obrázek
Foto: Getty Images / Junko Kimura

Závodění ve formuli 1 je silně eurocentrické a neodmyslitelně spjaté s evropským kulturním prostředím. Většina týmů účastnících se seriálu má svá sídla v Evropě, také týmy nižších sérií monopostů s přímým napojením na týmy formule 1, jako jsou ART, Carlin, DAMS nebo Prema, operují převážně na evropské půdě. V nižších kategoriích, které představují tradičně nejjednodušší cestu, jak se do formule 1 dostat, se většina závodů jezdí na evropských tratích, je tedy potřeba, aby mladý pilot s ambicemi stát se jezdcem formule 1 žil v Evropě. Podle Kodeta dokáží být Japonci v případě emigrace do zahraničí „překvapivě přizpůsobiví“, v evropském kulturním prostředí se „mohou cítit dezorientovaní, ztracení, ale minimálně se mu budou snažit porozumět a adaptovat se“.

Na každý pád ale mají výchozí hendikep oproti evropským pilotům, kteří se nepotřebují učit poznávat a chápat odlišné kulturní zvyklosti. „Každý den představoval výzvu, Italové byli od Japonců tak odlišní. (…) Někdy to bylo těžké, ale věděl jsem, co chci. Pokud jsem se měl stát závodním pilotem, byl jsem na tom správném místě,“ vzpomínal v roce 2012 na své začátky v Evropě Kamuj Kobajaši, který s finanční podporou Toyoty odešel ve svých 17 letech z Japonska do Itálie.

Jezdci formule 1 jsou současně již od útlého věku vychováváni k tomu, aby uspěli v motorsportu, což u Japonců v mnoha případech neplatí. Například Takuma Sato rozhodně neměl svou životní trasu jasně nalinkovanou, v dětství se zajímal o všechny sporty, svůj řidičský průkaz získal v 18 letech a první závodní vůz řídil až v 19 letech, přičemž ani v té době ještě neměl jasno o tom, jakému sportovnímu odvětví se bude nakonec věnovat. Júkiho Cunodu omezil v závodění v motokárách věkový limit v Japonsku, který je zde nastaven na 16 let, zatímco v Evropě je hranice stanovená o dva roky níže. Další problém, který často není na první pohled zcela patrný, představuje fakt, že Japonci mnohdy neznají evropské tratě, například Cunoda jel na specifických městských okruzích, jakými jsou tratě v Monaku či v Baku, teprve až letos ve formuli 1.

Japonce může ve snaze prosadit se ve formuli 1 srážet i neznalost cizích jazyků. Satoru Nakadžima, první Japonec, který ve formuli 1 získal body, byl proslulý tím, že se jeho slovník v anglickém jazyce omezoval v podstatě pouze na „ano“, „ne“, „dobré“ a „špatné“.

Cunoda letos v říjnu v rozhovoru pro magazín GP Racing přiznal, že měl dříve často obtíže s vyjadřováním se v angličtině, což mělo negativní vliv na jeho výkony ve formuli 3: „Jako dítě jsem chodil do mezinárodní školky a většinu času jsem tam mluvil anglicky. (…) Takže v porovnání s většinou Japonců byla má angličtina docela dobrá. Ale od střední školy jsem ji moc nepoužíval, takže jsem zapomněl většinu slovní zásoby a zvláště v prvních třech měsících poté, co jsem se přestěhoval do Švýcarska, jsem si v hlavě všechno překládal, abych byl upřímný. (…) (Ve formuli 3) jsem se snažil napsat na mapu trati svou zpětnou vazbu jako nedotáčivost, přetáčivost. Tehdy to stačilo. Ale nevěděl jsem, jak bych vysvětlil detaily.“

Klepněte pro větší obrázek
Foto: Getty Images / 

Je možné, že se řada japonských jezdců prosadit v zahraničí ani nesnaží, neboť samotné závodění v Japonsku jim nabízí celé množství alternativ. Nejvyšší závodní sérií monopostů v Japonsku i v celé Asii je japonská super formule, dříve známá jako formule Nippon. Šasi závodních vozů jsou shodná, což klade více důrazu na jezdecké kvality pilotů. Závodění nabízí poměrně kvalitní rychlostní zážitek, například v roce 2015 byl japonský vůz super formule SF14 možná vůbec nejrychlejším závodním monopostem mimo formuli 1.

Série sdílí s kalendářem formule 1 trať v Suzuce, kde tehdy André Lotterer zajel čas 1:36.994, který by mu na startovním roštu Velké ceny Japonska formule 1 v roce 2014 stačil na 19. místo. „(Auta) jsou tak přesná, že si nepřejete, aby závod skončil. Chovají se přesně tak, jak chcete. (…) Pokud jde o závodění, formule 1 už není tím, čím bývala. Cítil jsem to, když jsem jel svůj závod. Pneumatiky nemají příliš přilnavosti a v zatáčkách chybí přítlak. Nemůžete jet naplno,“ porovnával závodění v obou sériích Lotterer, který v roce 2014 odjel pro Caterham Velkou cenu Belgie. Pokud je v super formuli možné dosáhnout tak kvalitního pocitu z jízdy, jakou pak mají japonští piloti motivaci vystoupit ze své komfortní zóny a pokoušet se prorazit v eurocentrické sérii, o které toho vlastně ani příliš neví?

Je tak velmi pravděpodobné, že japonské domácí závodní série ukrývají očím evropského diváka řadu talentů. Takovým případem může být například Naoki Jamamoto, který v letech 2013, 2018 a 2020 vyhrál super formuli, v letech 2018 a 2020 pak Super GT. V roce 2019 testoval s Toro Rosso vůz formule 1 během závodního víkendu Velké ceny Japonska. Jenson Button, který s ním v Super GT vyhrál pro tým Kunimicu, nešetří na jeho adresu slovy chvály: „Je neuvěřitelně rychlý. (…) …ať je hodně natankováno, málo natankováno, staré pneumatiky, nové pneumatiky, vždycky jede ve skvělém tempu. Hodně toho dělají zkušenosti z této kategorie, ale řekl bych, že je v tom lepší než kdokoliv jiný.“ V Evropě však Jamamoto není obecně známý, protože nikdy pravidelně mimo Japonsko nezávodil.

Klepněte pro větší obrázek
Foto: Getty Images / Peter Fox

Japonská kultura tak vytváří velmi specifické prostředí, které není vždy úplně jednoduché sladit s principiálním nastavením formule 1. Kulturní rozdíly hrají na té nejvyšší úrovni mnohem větší roli, než si možná na první pohled uvědomujeme. V japonské kultuře je například spíše akcentováno kolektivní pojetí, což ale příliš nekoresponduje s povahou formule 1, která je více individualistickou než kolektivní disciplínou. Pracovní kultura funguje v Japonsku na skupinovosti a na zodpovědnosti vůči druhým, jednotlivce k celku. Rozhodnutí se přijímají na základě všeobecného konsensu. Aplikace tohoto pracovního postupu však do jisté míry stojí za neúspěchem japonských značek ve formuli 1, kde je často potřeba činit klíčová rozhodnutí flexibilně, ve velmi krátké době.

Mezinárodní spolupráci může komplikovat celé množství vzájemných nedorozumění a kulturních nepochopení včetně malých, na první pohled podřadných nuancí. Japonské vnímání individuality primárně nenahrává úspěchu japonských jezdců. Závodění ve formuli 1 je silně eurocentrické, Japonci se musí učit pohybovat se v novém kulturním prostředí a chápat odlišné kulturní zvyklosti, v tomto tak mají výchozí hendikep oproti evropským pilotům. Proto se řada z nich ani nesnaží v nejvyšší motoristické kategorii prorazit a raději zůstává v domácích závodních sériích. Tento soubor mnoha faktorů vytváří dohromady komplexní obrázek, který napomáhá pochopit, proč na skutečný úspěch ve formuli 1 na rozdíl od působení v jiných motoristických kategoriích Japonsko stále čeká.

Další článek: F1 už tuší, kde budou příští rok sprintové kvalifikace

10:19 | Podle Motorsport Italia Red Bull neprošel nárazovými testy. Přední část šasi bude muset být posílena.
15:51 | Podle webu RacingNews365 se ve čtvrtek 3. února uskuteční mimořádné zasedání Světové rady motorsportu. Zřejmě kvůli sportovním pravidlům (formát víkendu, sprinty aj.).
27. ledna | Test Ferrari s vozem SF71H ve Fioranu: Sainz 59 kol, Leclerc odpoledne 48 kol.
27. ledna | Jacques Villeneuve je znovu otcem. Syn dostal jméno Gilles (po dědečkovi?).